【信息系统项目管理师】第8章：项目整合管理过程详解

一、制定项目章程

定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对项目的承诺。

开展次数：仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

注意点：
1、项目章程不能当作合同, 项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
2、应在规划开始之前任命项目经理,项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
3、项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。
4、项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
5、项目由项目以外的机构来启动,例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。

1、输入

1、立项管理文件：立项管理包含商业需求和成本效益分析，由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之 前制定的，但需要定期审核。
2、协议：协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议 或其他书面协议。
3、事业环境因素：政府或行业标准、法律法规要求和相关制约因素、市场条件、组织文化和氛围、组织治理框架、干系人的期望和风险临界值等。
4、组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序、项目组合、项目集和项目的治理框架、监督和报告的方法、模板、历史信息与经验教训知识库等。

2、工具和技术

1、专家判断：专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、数据收集

• 头脑风暴：在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导。包括:创意产生和创意分析两个部分。
• 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
• 访谈：与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他 信息。

3、人际关系与团队技能

• 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
• 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
• 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

4、会议：在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、 主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

3、输出

1、项目章程 ：项目章程包含内容：1 项目目的；2 可测量的项目且标和相关的成功标准；3 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；4 整体项目风险；5总体里程碑进度计划；6预先批准的财务资源；7关键干系人名单；8项目审批要求；9项目退出标准；10委派的项目经理及其职责和职权；11发起人或其他批准项且章程的人员的姓名和职权等。

2、假设日志
在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。

二、制订项目管理计划

定义：制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

开展次数：仅开展一次或仅在项目的预定义时开展

注意点：
1、项目管理计划可以是概括或详细的。
2、项目管理计划应基准化, 即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。
3、在确定基准之前, 可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。
4、一旦确定了基准,就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
5、在项目收尾之前,项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细,并且这些更新需要得到 控制和批准。

1、输入

1、项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点 。项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

2、其他知识领域规划过程的输出：其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。对这些子计划和基准的变更都可能导致对项且管理计划的相应更新。

3、事业环境因素
4、组织过程资产

2、工具和技术

1、专家判断。专家利用自身的技能或经验来做出判断

2、数据收集

• 头脑风暴：在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导。包括:创意产生和创意分析两个部分。
• 核对单：核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
• 焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
• 访谈：从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

3、人际关系与团队技能

• 冲突管理：通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
• 引导：确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见。
• 会议管理：召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。

4、会议：开工会议召开时机取决于项目特征。

• 对于小型项目:通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
• 对于大型项目:通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行在发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议接在项目执行阶段开始时召开。
• 对于多阶段项目:通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

3、输出

1、项目管理计划

三、指导与管理项目工作

定义：指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

开展次数：需要在整个项目期间开展。

注意点：
1、指导与管理项目工作包括执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
2、指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更， 包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。

1、输入

1、项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

2、项目文件
需求跟踪矩阵:把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。
风险登记册: 记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。 风险报告:记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括 信息。
里程碑清单: 列出特定里程碑的计划实现日期。 项目进度计划:至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
输 项目沟通记录:包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。 经验教训登记册:经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针 对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
变更日志: 记录所有变更请求的状态。

3、批准的变更请求【重点】

• ① 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会(CCB)审查和批准。
• ② CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。
• ③ CCB是决策机构，不是作业机构。
• ④ CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
• ⑤ CCB由项目所涉及的主要干案人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

4、事业环境因素：组织的结构、文化、管理实践和可持续性;基础设施;干系人的风险临界值等。

5、组织过程资产：相关的模版、程序、各种知识库、经验教训等等

2、工具和技术

1 .专家判断。专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、项目管理信息系统：例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及 进入其他在线信息系统(如知识库)的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标 (KPI)。

3、会议：会议类型一般包括:开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

3、输出

1、可交付成果

• ① 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
• ② 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和 程序来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。

2、工作绩效数据【重点】
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始 观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，在工作执行过程中收集数据，再交由 10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。

例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

3、问题日志： 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，作为指导与管理项目工作的输出， 问题日志被首次创建，在整个项目生命周期更新问题日志。

4、变更请求【重点】

• ① 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
• ② 任何项目干系人都可以提出变更请求, 应该通过实施整体变更控制过程对变更请 求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法 律(合同)强制要求。
• ③ 变更请求一般包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新。

5、项目管理计划（更新） ：项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行 处理。

6、项目文件（更新）
7、组织过程资产（更新）

四、管理项目知识

定义：管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

作用：① 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

开展次数：需要在整个项目期间开展。

注意点：
1、知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
2、在实践中，可以联合使用知识管理工具和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术 (用于编撰显性知识)来分享知识。

1、输入

1、项目管理计划。项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。
2、项目文件

• 资源分解结构: 包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
• 项目团队派工单: 说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
• 供方选择标准:包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
• 干系人登记册:包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

3、可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。

4、事业环境因素。组织的结构、文化、管理实践和可持续性;基础设施等等。

5、组织过程资产。相关的模版、程序、政策、知识库、经验教训等等

2、工具和技术

1、专家判断：专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、知识管理 ：知识管理工具和技术主要包括:1人际交往;2实践社区和特别兴趣小组;3会议; 4工作跟随和跟随指导;5讨论论坛;6知识分享活动;7研讨会;8讲故事;9创 造力和创意管理技术;10知识展会和茶座;11交互式培训等。

3、信息管理：可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，主要包括;1编撰显性知识的方法;2 经验教训登记册;3图书馆服务;4信息收集;5项目管理信息系统等。

4、人际关系与团队技能。积极倾听;引导;领导力;人际交往;大局观。

3、输出

1、经验教训登记册。它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。

2、项目管理计划(更新) ：项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行 处理。

3、组织过程资产(更新)

五、监控项目工作

定义：监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确 定的绩效目标的过程。

作用：① 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动; ② 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

开展次数：需要在整个项目期间开展。

注意点：
1、监督是贯穿于整个项且的项且管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
2、控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
3、工控项目工作过程主要关注：1把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；2定期评 估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；3检查单个项目风险 的状态；4在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；5为状态报告、进展测量和预测提供信息；6做出预测，以更新当前的成本与进度信息；7监督已批准变更的实施情况；8如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目 进展和状态；9确保项目与商业需求保持致等。

1、输入

1、项目管理计划：项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。
2、项目文件：假设日志;风险登记册;风险报告;里程碑清单;估算依据;问题日志;经验教训登 记册;成本预测;进度预测;质量报告
3、工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
4、协议：采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。
5、事业环境因素：项目管理信息系统;基础设施;干系人的期望和风险临界值;政府或行业标准等等。
6、组织过程资产：相关的模版、程序、政策、知识库、经验教训等等

2、工具和技术

1、专家判断：专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、数据分析

• ① 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
• ② 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
• ③ 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
• ④ 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
• ⑤ 趋势分析：应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
• ⑥ 偏差分析：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。

3、决策：常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策；一致同意、大多数同意或相对多数原则。

4、会议：会议的类型包括 用户小组会议和用户审查会议等。

3、输出

1、工作绩效报告：工作绩效报告的内容一般包括 状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含 ==挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述 ==。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的 仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式 。

2、变更请求：变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

3、项目管理计划(更新)
4、项目文件(更新)

六、实施整体变更控制

定义：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项且文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。

开展次数：需要在整个项目期间开展。

注意点：
1、实施整体变更控制过程贯穿项目始终。
2、在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
3、在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。
4、一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
5、尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。
6、每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决, 这个责任人通常是项目发起人或项目经理。

1、输入

1 .项目管理计划：变更管理计划;配置管理计划;范围基准;进度基准;成本基准。

2、项目文件：

• 需求跟踪矩阵:有助于评估变更对项目范围的影响。
• 风险报告:提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
• 估算依据:指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、 预算和资源的影响。

3、工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。

4、变更请求

• ① 变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决 策。
• ② 对于会影响项目基准的变更，更应由CCB(如有)和客户或发起人审批，有经批准 的变更才能纳入修改后的基准。
  5、事业环境因素：法律限制;基础设施;政府或行业标准等等。
  6、组织过程资产：相关的模版、程序、政策、知识库、经验教训等等

2、工具和技术

1、专家判断：专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、变更控制工具

• ① 配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
• ② 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：识别配置项；记录并报告配置项状态；进行配置项核实与审计。
• ③ 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：识别变更；记录变更；做出变更决定；跟踪变更。

3、数据分析
备选方案分析: 用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。 成本效益分析:有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

4、决策

• ① 投票：投票可以采取 一致同意、大多数同意或相对多数原则 的方式，以决定是否接受、 推迟或否决变更请求。
• ② 独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
• ③ 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

5、会议：CCB负责审杳变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。CCB也可以审查配置管理活动。CCB的决定都应记录在案，并向干素人传达，以便其知晓并采取的后续行动。

3、输出

1、批准的变更请求

• ① 批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。
• ② 对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

2、项目管理计划(更新)：输项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变 出 更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

3、项目文件(更新)：正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生
的变更全部记录在变更日志中。

七、结束项目或阶段

定义：结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

作用：① 存档项目或阶段信息，完成计划的工作；② 释放组织团队资源以展开新的工作。

开展次数：仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

结束项目或阶段过程所需执行的活动包括:
1、为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动;
2、为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动;
3、为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、荐档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动;
4、为向下一个阶段，或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动;
5、收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门;
6、测量干系人的满意程度等。
7、如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终 正的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

1、输入

1、项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

2、项目管理计划：项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

3、项目文件：假设日志;需求文件;里程碑清单;风险登记册;风险报告;估算依据;变更日志;问题日志;经验教训登记册;项目沟通记录;质量控制测量结果;质量报告。
4、验收的可交付成果：验收的可交付成果可包括 批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实 施的项目或提前取消的项目，还可能包括 部分完成或中间的可交付成果。

5、立项管理文件：立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

6、协议：通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，==在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。 ==

7、采购文档。为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。

8、组织过程资产。相关的模版、程序、政策、知识库、经验教训等等

2、工具和技术

1、专家判断：专家利用自身的技能或经验来做出判断。
2、数据分析：

• ① 文件分析:评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
• ② 回归分析:该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
• ③ 趋势分析:可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。
• ④ 偏差分析: 可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3、会议：会议类型包括: 收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会 等。

3、输出

1.项目文件(更新)：可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经 验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

2、最终产品、服务或成果：把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服 务或成果)移交给客户。

3、项目最终报告：用项目最终报告总结项目绩效，甚中可包含:1项目或阶段的概述;(2)范围目标、范 围的评估标准，证明达到完工标准的证据;3质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;4成本目标，包括可接受的成本 区间、实际成本，产生任何偏差的原因等;5最终产品、服务或成果的确认信息的总 结;6进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益:如果在项目结束时未能实现
效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况:7关于最终产品、服务或成果如何 满足业务需求的概述:如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预 计业务需求何时能得到满足;8关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

4、组织过程资产(更新)

原文地址：https://blog.csdn.net/cui_yonghua/article/details/144311915

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