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冯唐成事心法笔记 —— 知人

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冯唐成事心法笔记 —— 知己
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冯唐成事心法笔记 —— 知智慧


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PART 2 知人 人人都该懂战略

    夫天下之事,其不如人意者固十常八九,总在能坚忍耐烦,劳怨不避,乃能期于有成。

人人都该懂战略

第一,什么是战略

  • 第一个核心词:行动方案。
  • 第二个核心词:系统性。
  • 第三个核心词:合理性。

第二,为什么要做战略

    “上下同欲,少走弯路”。欲是欲望、欲想,是大家要想到一块儿去,以及知道目标在哪儿之后,应该按哪些主要步骤去做,这样可以减少走弯路。

第三,如何做好战略管理——“大处着眼,小处着手”

  1. 大处着眼,即高明。 首先是看大尺度时间,讲战略的时候,你要看过去的十年到二十年,以及未来的五年到十年。其次是看大尺度空间,别人是怎么做的,在二线城市是怎么做的,在一线城市是怎么做的,在国外是怎么做的,在发展中国家是怎么做的,在发达国家是怎么做的。
  2. 小处着手,是精明,讲细节。 战略就是高高在上的吗?错,如果战略落实不到基础,落实不到基层,不能把事情做成,它就立不住。战略从来不会忽视战术、从头到尾的变化,以及优化。

第四,“四勿”:“勿意”“勿必”“勿固”“勿我”

  1. “勿意”,不要臆想,不要异想天开。 不要“我认为”“我以为”,不要你想。你完全可以到现场去看看到底是什么样,去问问专家,专家会告诉你真实的世界是怎样的。

  2. “勿必”,不要一定怎样。 不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”,如果一个人坚持一成不变,经常会出现重大的错误。

  3. “勿固”,不要固化印象。 不要说“我就这样了,敌人也就这样了,事情也是这样的,市场也是这样的,客户也是这样的,它们不会产生任何的变化,它们都会按照我想象的它们这样,一直持续待下去……”,事情往往不是你想的“这样”。

  4. “勿我”,不要过于自我。 自我是个好东西,一个人没有自我,定不下来事。但是一个人如果总想着我我我,看不到周围,看不到竞争对手,看不到客户,看不到同伴,事情也是没法做下去的,也无法从小处着手,因为他被自己框得太狠了。飘在云里,漂在水面,沉不下去。


什么是终极领导力

第一,什么是终极领导力

    所以能否成事,能否多成事,能否持续多成事,是我眼中领导力的金标准。

    抓大放小、容人、定方向,这是中小公司领导力的构成。

当公司已经接近千人时,那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱。

  1. 定方向。 因为我是做战略管理出身,所以我还是把“定方向”当成领导力非常核心的一部分。方向都定不出来,怎么能领导大家往某个方向去走?笃定的方向,会产生独特魅力,激发自己和员工更多奋力一搏的热情。

  2. 找人。 找到合适的人,弥补自己能力和天赋的不足,帮助一个集团往前走。

  3. 找钱。 找钱为什么是领导力构成的一部分?没有钱怎么打仗,没有钱怎么发展?管理者如何找到合适的钱、性价比高的钱、能够跟业务匹配的钱,这个也是高级领导力比较重要的一部分。

第二,终极领导力说到底是个人能力

    领导力说到底,最大的风险是危急时刻。

    “凡危急之时,只有在己者靠得住,其在人者皆不可靠”,说的是出现危机的时候,只有你自己靠得住,如果指望别人,都靠不住。

    领导力是能够选人、用人、培养人、留住人。这是领导力非常重要的部分,但我也认同曾国藩说的,终极领导力还是个人的能力、个人的领导力。

第三,终极领导力是怎样修炼成的

    曾国藩的“大处着眼,小处着手;群居守口,独居守心”。

    “夫天下之事,其不如人意者固十常八九,总在能坚忍耐烦,劳怨不避,乃能期于有成。”天下的事,不如人意的经常十件事里有八件或九件,你总要坚忍耐烦,不避重活,不被其他人各种不好的说法所打扰,坚持住才可能有成就。

第四,冯唐九字真言

    不着急,不害怕,不要脸。

  1. “不着急”,说的是对时间的态度。
  2. “不害怕”,说的是对结果的态度。
  3. “不要脸”,说的是对别人评论的态度。

    “是非审之于己,毁誉听之于人,得失安之于数。”


你需要知道的职场沟通规范

第一,倾听

    在你表达意见之前,先问三个问题,再发表自己的意见。这三个问题是:你对这个问题是怎么想的?为什么这样想?有没有其他解决方案?

第二,在倾听的基础上,理解别人的诉求

    不要预设答案,不要预设解决方案,不要把沟通的过程当成你下命令的过程。

第三,开放

    好的沟通,是大家聊的过程,你一边听,一边想,他为什么这么说,然后你说说自己的意见,看看别人怎么反应。在整个过程中,一个重要的态度是平等,不要居高临下,哪怕你是绝对上级。

第五,多条理

第六,少大言

    “少大言”就是越具体越好。

第七,创造一个好的职场沟通环境

第八,就事论事

    事是怎么样的,之后应该怎么办?在过程中避免情绪化,避免把个人的荣辱、对错和个人的责任放在第一位。

第九,可长可短

第十,职场沟通中多讲事实,少讲个人喜好

    观点对观点,理论对理论,通常很难分出对错。

第十一,交流时不要庞杂

  • 不要在跟别人交流时还一直看着手机,或你跟对方交流时,对方还在讲着电话。
  • 不要在特别累的时候交流。

    找一个对方最好的交流状态,就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间。

第十二,在职场交流中减少使用口头禅

第十三,在职场交流中少情绪化

  • 保持低声调,不要吵,吵是不能解决任何问题的。
  • 喝一瓶香槟,互相倾诉一下衷肠,互相吐吐槽,互相说一些平常在酒前不敢说或说不透的话。但是要小心,酒对有些人,特别是对一些男性,容易激发他的打仗状态。

带团队的四条铁律

第一,勤

第二,放

  • 首先,总结、提炼老百姓或者团队成员的好想法和做法,重心落在小处、实处。
  • 其次,引导老百姓奔小康,要指引方向和远景,不必规定细节。

第三,势力

    曾国藩说:“用兵之道,最忌势穷力竭。力,则指将士之精力言之;势,则指大计大局,及粮饷之接续、人才之可继言之。”

第四,理想

  • 一是伟大的理想。我们在做一件能让世界变得更美好的事,一件开天辟地的事,一件解决社会最痛点的事,一件前人从来没有做过的、能让我们子孙享受好几代的事。大家会觉得,我们是一块儿做非常了不起的事,这对团队有巨大的激励作用。
  • 二是给团队干事的机会。除了理想之外,他如果能干,就让他多干,如果能成事,一定要给他一个环境,让他多成事、多成大事,成为一个伟大的成事者。

    带团队的四条铁律:“勤”字为先;该放手的时候放手;维持好势能,不要让团队势穷力竭;最后不仅用钱激励团队,还要讲理想、讲精神。


如何制定团队激励政策

第一,何谓业绩理念

能在《财富》五百强中长盛不衰的企业,有五件事一定要做好。这五件事同样适用于亚洲企业,适用于中国企业。

  • 第一件事,要志存高远,要有一个愿景,这个愿景是企业存在的价值和最终目的。

  • 第二件事,有非常切实具体的可以衡量,以及经常会调整的近期、中期、长期目标。会有一年的、三五年的、十年的目标,这个目标也是可以衡量的,经过一段时间,还会调整一下。

  • 第三件事,组织架构一定要相对扁平,而且组织架构中的核心,要有明确的责权利(责任、权力、利益)。

  • 第四件事,要有业绩反馈。经过一年、半年,甚至一个季度、一个月的努力,要非常清楚地沿着战略,设定好的宏观目标、近期目标,判断到底做得如何。

  • 第五件事,结果管理,形成闭环。设了愿景、目标,组织往前去做了,最后拿到业绩反馈,要奖勤罚懒。如果持续做得差,该开除就开除,该降级就降级;如果持续做得好,该升职要升职,该加薪要加薪。这就是结果管理。

两组企业管理风格,一组叫协调控制,另一组叫激励。

    控制,再进一层,有三种侧重点不同的控制。

  • 第一种是控制人。把人的选、用、育、留,人的分工做好,百分之八十的事情就做好了。

  • 第二种是控制财务。它不会花那么多精力在人的选、用、育、留上,而是在财务上下功夫。也就是让你去做一件事,一定时间后,我要看到财务结果。

  • 第三种是控制运营。生产型或者产品主导型企业,它主要的管理维度是沿着运营,通过控制产品或服务,按一定的时间、质量、成本递交到市场去,完成对市场的占有、对市场的控制。

第二,业绩理念下的三种激励形式

    激励靠什么?激励也有三个杠杆。

  • 一是Money,钱;
  • 二是Opportunities and Position,机会和职位;
  • 三是Values and Believes,价值观和理想。

第三,三种激励的实操要点

财务激励常见的错误:

  1. 平均主义。大家看上去都有奖金,都有期权,如果每个人相差只是百分之十、百分之十五,甚至百分之二十,那就相当于没有激励。都有激励就相当于都没有激励。平均主义一定要避免。

  2. 不和战略挂钩。

  3. 一把手舍不得给钱。一把手老想把钱搁在自己的腰包里。“财散人聚,财聚人散”,如果一把手经常把百分之八十甚至更多的钱,搁在自己腰包里,不跟大家分,兄弟们没法跟他干的。

机会激励,要注意以下几点:

  1. 不要怕用年轻人。

  2. 要相信学习能力和常识的力量。他如果做成过事,有基本的大学教育,又带过团队,又正值三十岁出头,你把战略、目标、机会都给他安排好,通过他的学习能力和常识,他能把事情做好。

  3. 要避免山头主义。给机会的时候,要注意,不要在一个赛道给一个人长期的机会。该互调的互调,该轮转的轮转,帮他学习更多的技能,为他提供提高学习能力和常识力量的机会。

理想激励。作为一个CEO,公司的理想、愿景,必须常讲,而且必须结合战略讲。

  1. 必须讲。直到周围的人,你提第一句,他们能说出第十句的程度,才能做到:中层及其以上,大家想法是类似的,对于战略、愿景是很熟悉的;大家愿意为一个理想,共同去奋斗。

  2. 要注意真诚。哪怕你已经讲了一百遍,你依然要发自肺腑地认可自己这个理想,要发自肺腑地认为自己讲的是对的。

  3. 如果大家有隔阂、界限,讲理想激励的时候,可以让大家喝点酒。酒在讲理想的时候是个好东西。


麦肯锡的信任公式

第一,成功要素——结交贵人

    中国古人有成功十要素:一命,二运,三风水,四积阴德,五读书,六名,七相,八敬神,九交贵人,十养生。

第二,运用信任公式结交贵人

    信任公式上:信任=(可信度×可靠度×可亲度)÷自私度。

  1. 可信度。
    可信度就是你是一个什么样的人,你的团队是一个什么样的团队,你周围的专家是不是这方面的顶级专家。

  2. 可靠度。
    可靠度就是个人、团队以及能调动的资源,是不是能够全心扑在项目上,是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完。

  3. 可亲度。
    可亲度英文是intimacy,就是你和你的团队以及能调动的资源,是不是跟我很亲近。没有生意的时候,我愿不愿意见他,我愿不愿意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒,甚至达到更高层次。

    前面三个“度”——可信度(这个人是不是专家)、可靠度(这人是不是能交活)、可亲度(这个人跟我是不是很舒服),是除号上边的被除数,它们是一个相乘关系,它们仨越大越好。

  1. 自私度。
    自私度就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益之上或之前,或者说你考虑你个人的利益多于考虑我的利益,你考虑你团队的利益多于考虑我公司的利益,你为了多挣我的钱,会把我的利益放在后边……还是相反,你不想让我多花钱,你哪怕挣不到钱也会说该说的话,做该做的事。

如何成为中层干部

第一,不笨

  1. 有条理,能够把事想清楚、说明白。
  2. 少大言,不要吹牛。
  3. 多落实。说过的事情要做到,如果做不到要反馈,不要一件事交下去之后就没了,黑不提白不提,就希望别人能忘掉这件事。这实际上是最可怕的。

第二,不怕“死”

    “不怕死”是曾国藩在打仗的时候说的。在和平时期,“不怕死”意味着什么?是不要怕犯错,不要墨守成规,要敢于尝试、敢于牺牲。

第三,不急于名利

    不要急于名利,不要老想着闪烁、排名第一,这毕竟不是考试。

第四,不惜力

    在成事这件事上,做比说重要,你索性拎起棒子,把事做了,把仗打了,而不总是拿话去哄人,拿话去说明这件事有多重要。

第五,不贪财

    中层不要贪财。

    他可能智商、情商没有很高,但在管理环境下,他至少不笨。他不怕死,敢于尝试,敢于牺牲,敢于推功揽过。他不急急于名利,能够吃一些亏,能够不那么着急被晋升、奖金所鼓励。他不惜力,愿意一周工作七八十个甚至九十个小时,拎着包就走,把力气花在做生意上。他不贪财,公事公办,不谋私利。


CEO的工作是什么

第一,找人、找钱、定方向

    曾国藩说:“为政之道,得人、治事二者并重。”做官之道,就两件事:得人、治事。其实就是找人、干活。

第二,在关键时刻识人、用人

    曾国藩说:“专从危难之际,默察朴拙之人,则几矣。”选择在危难的时候,默默观察哪些人能做到朴实厚道,这正是识别人才的好方法。


高级领导的关键点

第一,知人、晓事

    “大非易辨,似是之非难辨。窃谓居高位者,以知人、晓事二者为职。” “大非易辨”,比如吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷、敲寡妇门、挖绝户坟这种大是大非是容易辨别的,但是一种似是而非的、似非而是的事就不容易判断了。居高位的人,就是所谓的高级领导,最重要的是知人晓事。

管理学的难度有几个层次。

  1. 一切皆模糊。绝大多数的人似忠而奸,似奸而忠。每个成人做任何事情,都能找出理由和借口。
  2. 知人最难。识人识面不识心,你怎么能知道这个人,是非常难的一件事。
  3. 晓事也不容易。
  4. 不晓事,君子也没用。
  5. 对事不对人。先别忙着定某人是君子还是小人,没有一成不变的君子,也没有一成不变的小人。

第二,宁用朴拙君子,不用聪明小人

    做管理的人,职责有两个:一是知人善用;二是懂得做事的规则和逻辑,就是所谓的晓事。

    人先于事,宁用朴拙君子,不用聪明小人。当然要有业绩,但是要先讲价值观。


如何避免团队油腻的结构化

第一,敢坦诚,敢尖锐,敢不同

    “我当官很多年,熟悉京城官场的风雨变幻。在上位的人,生活安逸,只求名望;在下位的人,像个面团,直捣糨糊。对于这种官场习气,这么多年看惯了,也受够了,积郁在心,我不平则鸣。为了改变这三四十年来黑白不分、不痛不痒的风气,我做官说话,开始变得慷慨激昂、正大刚猛,我矫枉必须过正。但是这种积习,不会因为我一个人就轻易改变。我有时免不了考虑得不周全,意气用事,由此经常被嘀咕,被埋怨,被讽刺,被怨恨,被排挤,被打压。所以,我曾国藩希望各位仁人君子、同道中人,别要求我只行中庸之道,而且希望怜惜我奋起矫正的一片苦心。”

第二,企业如何做到不油腻

  1. 一把手要有脑子。
  2. 分配好利益。
  3. 明确底线。
  4. 真诚沟通。
  5. 创造一个相对不油腻的团队,要长期执行下去,面对各种轮回和起伏,不为所动。

保持团队锐气的五条秘籍

第一,能不能干,让不让干,想不想干

    我跟很多做过大事的人聊过,成一件事,最需要的是什么?最怕的是什么?最后总结为三个必要条件:

  • 一是这件事你能干,你有能力去干;
  • 二是这件事让你干,政策、法规、大形势、体制、机制让你干;
  • 三是这件事你想干,你有动力去干,你有热情、激情去干。

    如果非要在这三点里拎出更重要的,还是你想不想干。

第二,如何保持团队锐气

  1. 带队的人最好是个狂热的阿尔法人。 阿尔法人类有哪几个特征?我的总结是三个“A”:Aggressive,他要一直保持一个非常强的好胜心;Acquisitive,他非常想获得;Accumulative,他不仅想获得,想胜利,而且“贪得无厌”,想一直胜,一直获得。

  2. 选择本性乐观、好胜的人加入团队。

  3. 如果想一直保有锐气,需要制定长期制胜的战略。中长期要往什么地方走,只有变成一个愿景,在大家心中,上下同欲,这样的团队,它的锐气才会一直在。

  4. 必须有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力的近期目标。

  5. 永远让团队有事情做。


怎样看待公司的规章制度

第一,规章制度的本质是协调和控制

    从一个管理专家的角度来看,规章制度的本质是什么?是协调和控制。大家怎么配合,去做一个复杂的事情,以及如何控制这个事情的风险。

为什么说没有规章制度不行?

  1. 没有规章制度,效率低。
  2. 没有规章制度,很难规模化。
  3. 没有规章制度,风险会高。

第二,如何制定和执行规章制度

  1. 制定规章制度围绕三个维度:运营制度、财务制度、人事制度。如果再精练一些,一个是运营手册,一个是管理手册。
  2. 运营制度、财务制度、人事制度建立了之后,重要的是行胜于言。执行,执行,执行,不断执行,坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则。
  3. 积攒执行中的问题,一年或半年后修正。
  4. “二八原则”,定制度不要求全,尽量浅显,否则很难做执行。如果不能执行,会影响管理层的威信,影响一把手的威信。
  5. 在执行过程中,对团队,特别是团队的核心人员,不要太去想彼此做事的行为动机。就像不要总把办公室装修得跟家一样,也不一定要把工作团队处得太亲密无间,不必都成百分之百的亲人,有点距离挺好的,能共事就好。

第三,光靠规章制度不行

  1. 即使是最好的规章制度,也解决不了团队的动力问题。
  2. 即使是最好的规章制度,也解决不了能力问题,代替不了人才管理。
  3. 再好的规章制度,也会限制某些天才。

百分之九十九的人不会开会

会议往往有以下四大痛点。

  • 第一,冗长。领导夸自己一个小时,骂员工一个小时,互相扯淡一个小时,除了领导话痨,还有下属话痨,抓住自己那点屁事,从头说到尾。还有一些爱说竞争对手坏话的话痨,总是说自己有多好,别人有多差。
  • 第二,无效。会议不准时,没有议题,没有准备,讨论的时候不聚焦,最后达不成共识,当然也没有执行。
  • 第三,伤感情。本来还是好朋友,还是好的领导下属关系,开着开着掰了,摔门而去,朋友都没得做了。
  • 第四,冷场。

如何管理会议,分为会前、会中、会后。

第一,会前:不召开无准备的会

  1. 会前做好五个“W”。
    What,开会的主要内容是什么,目的是什么。
    When,何时开会。不能说:“啊,明天上午开。”上午几点开?要精确到分钟。
    Who,谁来开会,谁做主持,谁做发言,谁做记录,每个人来做什么,通知到每个人。
    Where,何地开会。
    Why,为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK,明天过来开会”,而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事,才会对此事有动力,开会效果才会好。

  2. 会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会,否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。

  3. 会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是,如果你想被大家了解,想获得更多的机会,在会前好好做好演讲准备,是最快的捷径。

  4. 会议细节再发一遍。

第二,会中:不结束没结论的会

  1. 到场必须准时。
  2. 比较严肃、正式的会,最好有一个主持人。

    会议主持人的一些小技巧
    • (1)在最开始的时候,可以强调四个“P”。第一个P是Purpose,也就是告诉大家会议的目的是什么。第二个P是Preview,告诉大家这个会有几项内容,做一个预览。第三个P是Procedure,也就是这个会怎么进行。你可以说,我们这是一个头脑风暴会,大家有任何意见,可以随时举手说。也可以说咱们是一个汇报会,先由主讲人讲多少分钟,讲完之后,有多少分钟是大家的讨论时间,还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off,就是这个会希望最后达成什么共识,或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期,对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要达到的效果放在最前面讲。
    • (2)如果会议里有陌生人,大家第一次相见,一定要彼此介绍,这是起码的礼貌。
    • (3)在欧美开会一定会介绍逃生门。
    • (4)运用白板做关键记录。
    • (5)帮助有些说不清楚的人,提炼关键点。
    • (6)如果大家的争执不能产生结论,或者争论跟会议主旨无关的问题,那怎么办?Parking lot,你单列出一张纸,说这几件事情,讨论完这次会议的问题之后再讨论,或者再安排会议讨论。把跟会议主旨无关的争论点单列出来,就是Parking lot。
    • (7)争论失控的时候,时间被拖延的时候,回到原点。提醒大家,这个会议的目的是什么,有什么要解决的问题,应该如何来讨论,等等。
    • (8)控制好话痨和情绪化状态的人。
    • (9)控制大家玩手机。
    • (10)总结提炼发言人的观点,达成共识。达成共识有很多小技巧,最重要的技巧就是民主集中制。在会上要给大家足够的时间、足够的空间、足够的自由度去说话。每个人都把话说完了,最后民主集中表决。
  3. 发言人遵循两个最重要的原则:一是要守时,二是金字塔原则。
  4. 参会人有反对的责任。
  5. 相对正式的会议,最好有一个的书面会议纪要,哪怕很简单。

第三,会后:不允许不落实的会

  1. Follow through,督促执行。这就是会议做的决策:谁,什么时候,干什么,递交什么东西,得有人去盯着,要隔三岔五看这件事做到什么程度了,又发生了什么新的情况。
  2. Feedback,结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。

如何倾听不同的意见

第一,如何鼓励别人把不同意见说出来

当听到不同意见的时候,麦肯锡还有一套“三步走”话术。

  1. 必须感谢,要谢谢人家。说 “谢谢Jenny提意见” “谢谢Henry提意见”。

  2. 需要停顿一下,重复一下别人说的意见,让对方感觉到,你尊重他的意见。

  3. 如果同意对方的反对意见,就表示同意,非常真诚地表示同意。如果不同意,不必争论,不必反对,说一句,“我会认真考虑,感谢你的意见,我会再想一下”。

第二,如何形成文化

    鼓励谏官。

第三,如何听取不同意见

  1. 见多识广。 真的想听别人的意见,想要很好地、有建设性地听别人的意见,全靠你见多识广。

  2. 熟思审处。 不能别人说啥就是啥,或者别人一说反对,你就坚持自己的意见,这两种极端都不可取。你需要做的是,反复多次思考,谨慎给出意见。不要认为自己总是对的,也不要总是听别人的。一个成事的人、一个好的管理者,是不可能没主意的。多数时候有可能你是对的,但在有时候你要考虑别人的意见也有可能是对的。

  3. 权衡。 权衡各方利益和各个方案,有公平心、有主次、有取舍,综合地做出判断。这是听意见最后一步要做的,也就是形成管理决策。

    怎么做出管理决策?我再给出一个非常实用的框架工具,分三步。

    • (1)列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。
    • (2)列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的,如果真有一种方案十全十美,大家就不用讨论了,你一说,我就听。
    • (3)给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点,以你的见识,你认为应该怎么办,你选择方案A,还是B,不要让领导做选择题。

      其实这么做的好处有很多。
      • (1)培养你的判断能力和见识。时间长了,你提出十个建议,领导都同意了,说明你也不错。
      • (2)减少领导的工作量。领导有很多的工作,需要应付很多人,你让他省一点力气,他就会做事效率更高一点。
      • (3)第一个做决策的、提出建议的人可能是你,而不是领导。因为你最接近一线,了解的情况最全面,你做判断,再让领导说对和不对,这样是最合理、风险最小的。反过来,如果领导基于你给他的不足的事实,做出判断。你因为他是领导,碍于面子,不愿意发出反对的声音。

要利用“庸众”的无知

第一,领袖要笃定

第二,战略要坚定

第三,抓住一起冲的契机

第四,把战略诉求口号化

    要有个口号。这个口号,要跟制定的战略有契同性,同时,要把你的战略诉求口号化。口号就是老太太也能明白,老头听了也能嗨起来。

第五,坚持


变革管理:以不变应万变

    “先哲称 ‘利不什,不变法’,吾谓:人不什,不易旧”。意思是,先哲说,如果没有十倍的利益就不去变法;如果没有十倍的人才储备,或者说,新人没有比旧人好十倍,这种情况下,不换人。

第一,制度改革,“利不什,不变法”

  1. 有些事是亘古不变的。管理智慧,哪怕是一百年前的,甚至五百年前、一千年前的管理智慧,至今仍然适用。
  2. 存在即合理,再不合理,也有合理性。
  3. 为什么 “利不什,不变法” ?
    因为变革很难。要明确现状,无论是公司的情况,还是团队的情况,甚至包括你自己的能力、状态,都是在过去漫长的时间里,集众多力量,共同作用之后的结果。一个公司、一个团队,以及你自己的成事基因,其实是极其难改变的,它是一个众多积累的过程。
  4. 渐变往往是更有效的变革。
  5. 如果真要变,认清主要问题,分析好左左右右前前后后。

第二,人事变革,“人不什,不易旧”

    新人没有好过旧人十倍,无论他的情商、智商,还是成事的能力,如果没有好过旧人十倍,不要淘汰旧人。为什么这样说?

  1. 喜新厌旧是人之常情。
  2. 信任非常难以建立。
  3. 兔死狐悲。
  4. 如果你真想淘汰某个旧人、某些旧人,我的建议是,在淘汰前给他们充分的机会,最少两次,时间最短一年。
        给他们机会之后,发现他们还是不行,确定要淘汰他们,那想一想。可不可以把他们转到其他岗位上去?而不是直接让他们卷铺盖走人。甚至他们的权被去掉之后,其他的待遇,我建议不要变,甚至还要提升。

如何在团队中用民主集中制达成共识

第一,为什么要有民主集中制

    答案是,两个极端都不对。哪两个极端?一个极端是绝对集中,“一言堂”,领导/CEO/领袖一个人说了,就定了。看上去效率高,但是有几个非常大的问题。

  1. 有可能他百分之九十战略方向对,决策对;但也有可能剩下的百分之十,他错了。
  2. 哪怕这个领导还是年富力强,还是非常睿智,还是在绝大多数的决策上能够做出正确的判断,但这个领导意气用事,为了树立威信而树立威信。

第二,如何在商业环境中实施民主集中

  1. 先民主。在实施民主集中制的时候,要先民主,发言的必须发言,反对的必须反对,倾听的必须倾听。
  2. 民主之后再集中。大家都已经把话说完了,那最后,如果意见都统一,没问题,如果意见出现不同,怎么办?是下级听上级的,是多数听少数的,还是少数听多数的?这就要定好决策机制。
  3. 必要时重新修正决策机制。如果经过半年、一年的实践,发现这种民主集中决策机制有偏差,可以更民主一点,或者更集中一点。

第三,采取什么心态

  • 作为领袖、CEO,他有战略坚守,在战略执行过程中,他敢于承担责任,敢于面对困难,坚持不懈、不动摇。最后,这个领袖在民主集中制实施过程中,他能够推功揽过。不管别人怎么讲,不管他的决策有没有经过民主集中制的流程,他还是最后拍板的那个人。

  • 作为副手,不要开小会,不要立山头。完全不想自己的利益,完全不顾自己的团队、自己的部门,不对。但把自身的利益永远搁在整个大团队利益之上,总是搁在领导利益之上,你很有可能走不了太远。

  • 作为群众应该干什么?

    • 1.要主动发言。把它当成一种权利和责任。

    • 2.要自信。不要因为自己是个小喽啰、最一线的人,就觉得,我为什么要发言呢,我这么判断对吗?不要管对不对,你要给出论点、论据、论证,给出自己有信心的发言。

    • 最后,这是一个进阶的对群众的要求——你要做比较。比较有两层意思:一层是你是怎么说的,其他人是怎么说的,CEO最后是怎么总结的,最后的决策是怎么做的;另一层是你的判断跟最后实际发生的情况是否相符,哪些不相符,哪些比你判断的要好,哪些比你判断的要差,这些好和差,底层的原因是什么。

    说到底,无论是领袖/CEO、副手/核心团队、群众,在民主集中制中要秉着八个字:“尽心尽力,尽职尽责”。


如何设计晋升机制

    公司晋升机制,要紧扣公司战略。我见过太多做错的公司,他们的晋升机制设计,脱离了他们的公司战略,形成所谓的“两张皮”,公司战略是公司战略,晋升机制是晋升机制,这是最要不得的。紧扣公司战略,意味着三个维度:以战略为基础的业绩,以战略为基础的文化,以战略为基础的潜力。

第一,晋升机制紧扣公司战略

    公司的规模越大,业务越复杂,越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下,投资回报最高,或者是在同等投资回报下,风险最低。因为公司太大,管运营、管战略,都管不过来,就倾向于收钱就好,平衡好风险和回报、投入的关系。

    相反,在另外一个极端,公司越小,业务越单一,越倾向于运营管理。你只开了一个有两个包间、八个吧台位的天妇罗专门料理店,如果是这样,那管好中饭和晚饭就好。

    看世界各地、古往今来的大概率事件,都是这三种管控:财务管控、战略管控、运营管控

第二,晋升考评多元化

    “6S” 系统:战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。

  • 第一步,战略规划体系,要明确集团下属业务单元中长期的战略。
  • 第二步,商业计划体系。
  • 第三步,业绩评价体系。
  • 第四步,管理报告体系。
  • 第五步,内部审计体系。
  • 第六步,经理人考评体系。

   


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