冯唐成事心法笔记 —— 知人
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冯唐成事心法笔记 —— 知智慧
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PART 2 知人 人人都该懂战略
夫天下之事，其不如人意者固十常八九，总在能坚忍耐烦，劳怨不避，乃能期于有成。
人人都该懂战略
第一，什么是战略
- 第一个核心词：行动方案。
- 第二个核心词：系统性。
- 第三个核心词：合理性。
第二，为什么要做战略
“上下同欲，少走弯路”。欲是欲望、欲想，是大家要想到一块儿去，以及知道目标在哪儿之后，应该按哪些主要步骤去做，这样可以减少走弯路。
第三，如何做好战略管理——“大处着眼，小处着手”
- 大处着眼，即高明。 首先是看大尺度时间，讲战略的时候，你要看过去的十年到二十年，以及未来的五年到十年。其次是看大尺度空间，别人是怎么做的，在二线城市是怎么做的，在一线城市是怎么做的，在国外是怎么做的，在发展中国家是怎么做的，在发达国家是怎么做的。
- 小处着手，是精明，讲细节。 战略就是高高在上的吗？错，如果战略落实不到基础，落实不到基层，不能把事情做成，它就立不住。战略从来不会忽视战术、从头到尾的变化，以及优化。
第四，“四勿”：“勿意”“勿必”“勿固”“勿我”
-
“勿意”，不要臆想，不要异想天开。 不要“我认为”“我以为”，不要你想。你完全可以到现场去看看到底是什么样，去问问专家，专家会告诉你真实的世界是怎样的。
-
“勿必”，不要一定怎样。 不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”，如果一个人坚持一成不变，经常会出现重大的错误。
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“勿固”，不要固化印象。 不要说“我就这样了，敌人也就这样了，事情也是这样的，市场也是这样的，客户也是这样的，它们不会产生任何的变化，它们都会按照我想象的它们这样，一直持续待下去……”，事情往往不是你想的“这样”。
-
“勿我”，不要过于自我。 自我是个好东西，一个人没有自我，定不下来事。但是一个人如果总想着我我我，看不到周围，看不到竞争对手，看不到客户，看不到同伴，事情也是没法做下去的，也无法从小处着手，因为他被自己框得太狠了。飘在云里，漂在水面，沉不下去。
什么是终极领导力
第一，什么是终极领导力
所以能否成事，能否多成事，能否持续多成事，是我眼中领导力的金标准。
抓大放小、容人、定方向，这是中小公司领导力的构成。
当公司已经接近千人时，那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱。
-
定方向。 因为我是做战略管理出身，所以我还是把“定方向”当成领导力非常核心的一部分。方向都定不出来，怎么能领导大家往某个方向去走？笃定的方向，会产生独特魅力，激发自己和员工更多奋力一搏的热情。
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找人。 找到合适的人，弥补自己能力和天赋的不足，帮助一个集团往前走。
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找钱。 找钱为什么是领导力构成的一部分？没有钱怎么打仗，没有钱怎么发展？管理者如何找到合适的钱、性价比高的钱、能够跟业务匹配的钱，这个也是高级领导力比较重要的一部分。
第二，终极领导力说到底是个人能力
领导力说到底，最大的风险是危急时刻。
“凡危急之时，只有在己者靠得住，其在人者皆不可靠”，说的是出现危机的时候，只有你自己靠得住，如果指望别人，都靠不住。
领导力是能够选人、用人、培养人、留住人。这是领导力非常重要的部分，但我也认同曾国藩说的，终极领导力还是个人的能力、个人的领导力。
第三，终极领导力是怎样修炼成的
曾国藩的“大处着眼，小处着手；群居守口，独居守心”。
“夫天下之事，其不如人意者固十常八九，总在能坚忍耐烦，劳怨不避，乃能期于有成。”天下的事，不如人意的经常十件事里有八件或九件，你总要坚忍耐烦，不避重活，不被其他人各种不好的说法所打扰，坚持住才可能有成就。
第四，冯唐九字真言
不着急，不害怕，不要脸。
- “不着急”，说的是对时间的态度。
- “不害怕”，说的是对结果的态度。
- “不要脸”，说的是对别人评论的态度。
“是非审之于己，毁誉听之于人，得失安之于数。”
你需要知道的职场沟通规范
第一，倾听
在你表达意见之前，先问三个问题，再发表自己的意见。这三个问题是：你对这个问题是怎么想的？为什么这样想？有没有其他解决方案？
第二，在倾听的基础上，理解别人的诉求
不要预设答案，不要预设解决方案，不要把沟通的过程当成你下命令的过程。
第三，开放
好的沟通，是大家聊的过程，你一边听，一边想，他为什么这么说，然后你说说自己的意见，看看别人怎么反应。在整个过程中，一个重要的态度是平等，不要居高临下，哪怕你是绝对上级。
第五，多条理
第六，少大言
“少大言”就是越具体越好。
第七，创造一个好的职场沟通环境
第八，就事论事
事是怎么样的，之后应该怎么办？在过程中避免情绪化，避免把个人的荣辱、对错和个人的责任放在第一位。
第九，可长可短
第十，职场沟通中多讲事实，少讲个人喜好
观点对观点，理论对理论，通常很难分出对错。
第十一，交流时不要庞杂
- 不要在跟别人交流时还一直看着手机，或你跟对方交流时，对方还在讲着电话。
- 不要在特别累的时候交流。
找一个对方最好的交流状态，就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间。
第十二，在职场交流中减少使用口头禅
第十三，在职场交流中少情绪化
- 保持低声调，不要吵，吵是不能解决任何问题的。
- 喝一瓶香槟，互相倾诉一下衷肠，互相吐吐槽，互相说一些平常在酒前不敢说或说不透的话。但是要小心，酒对有些人，特别是对一些男性，容易激发他的打仗状态。
带团队的四条铁律
第一，勤
第二，放
- 首先，总结、提炼老百姓或者团队成员的好想法和做法，重心落在小处、实处。
- 其次，引导老百姓奔小康，要指引方向和远景，不必规定细节。
第三，势力
曾国藩说：“用兵之道，最忌势穷力竭。力，则指将士之精力言之；势，则指大计大局，及粮饷之接续、人才之可继言之。”
第四，理想
- 一是伟大的理想。我们在做一件能让世界变得更美好的事，一件开天辟地的事，一件解决社会最痛点的事，一件前人从来没有做过的、能让我们子孙享受好几代的事。大家会觉得，我们是一块儿做非常了不起的事，这对团队有巨大的激励作用。
- 二是给团队干事的机会。除了理想之外，他如果能干，就让他多干，如果能成事，一定要给他一个环境，让他多成事、多成大事，成为一个伟大的成事者。
带团队的四条铁律：“勤”字为先；该放手的时候放手；维持好势能，不要让团队势穷力竭；最后不仅用钱激励团队，还要讲理想、讲精神。
如何制定团队激励政策
第一，何谓业绩理念
能在《财富》五百强中长盛不衰的企业，有五件事一定要做好。这五件事同样适用于亚洲企业，适用于中国企业。
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第一件事，要志存高远，要有一个愿景，这个愿景是企业存在的价值和最终目的。
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第二件事，有非常切实具体的可以衡量，以及经常会调整的近期、中期、长期目标。会有一年的、三五年的、十年的目标，这个目标也是可以衡量的，经过一段时间，还会调整一下。
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第三件事，组织架构一定要相对扁平，而且组织架构中的核心，要有明确的责权利（责任、权力、利益）。
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第四件事，要有业绩反馈。经过一年、半年，甚至一个季度、一个月的努力，要非常清楚地沿着战略，设定好的宏观目标、近期目标，判断到底做得如何。
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第五件事，结果管理，形成闭环。设了愿景、目标，组织往前去做了，最后拿到业绩反馈，要奖勤罚懒。如果持续做得差，该开除就开除，该降级就降级；如果持续做得好，该升职要升职，该加薪要加薪。这就是结果管理。
两组企业管理风格，一组叫协调控制，另一组叫激励。
控制，再进一层，有三种侧重点不同的控制。
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第一种是控制人。把人的选、用、育、留，人的分工做好，百分之八十的事情就做好了。
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第二种是控制财务。它不会花那么多精力在人的选、用、育、留上，而是在财务上下功夫。也就是让你去做一件事，一定时间后，我要看到财务结果。
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第三种是控制运营。生产型或者产品主导型企业，它主要的管理维度是沿着运营，通过控制产品或服务，按一定的时间、质量、成本递交到市场去，完成对市场的占有、对市场的控制。
第二，业绩理念下的三种激励形式
激励靠什么？激励也有三个杠杆。
- 一是Money，钱；
- 二是Opportunities and Position，机会和职位；
- 三是Values and Believes，价值观和理想。
第三，三种激励的实操要点
财务激励常见的错误：
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平均主义。大家看上去都有奖金，都有期权，如果每个人相差只是百分之十、百分之十五，甚至百分之二十，那就相当于没有激励。都有激励就相当于都没有激励。平均主义一定要避免。
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不和战略挂钩。
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一把手舍不得给钱。一把手老想把钱搁在自己的腰包里。“财散人聚，财聚人散”，如果一把手经常把百分之八十甚至更多的钱，搁在自己腰包里，不跟大家分，兄弟们没法跟他干的。
机会激励，要注意以下几点：
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不要怕用年轻人。
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要相信学习能力和常识的力量。他如果做成过事，有基本的大学教育，又带过团队，又正值三十岁出头，你把战略、目标、机会都给他安排好，通过他的学习能力和常识，他能把事情做好。
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要避免山头主义。给机会的时候，要注意，不要在一个赛道给一个人长期的机会。该互调的互调，该轮转的轮转，帮他学习更多的技能，为他提供提高学习能力和常识力量的机会。
理想激励。作为一个CEO，公司的理想、愿景，必须常讲，而且必须结合战略讲。
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必须讲。直到周围的人，你提第一句，他们能说出第十句的程度，才能做到：中层及其以上，大家想法是类似的，对于战略、愿景是很熟悉的；大家愿意为一个理想，共同去奋斗。
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要注意真诚。哪怕你已经讲了一百遍，你依然要发自肺腑地认可自己这个理想，要发自肺腑地认为自己讲的是对的。
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如果大家有隔阂、界限，讲理想激励的时候，可以让大家喝点酒。酒在讲理想的时候是个好东西。
麦肯锡的信任公式
第一，成功要素——结交贵人
中国古人有成功十要素：一命，二运，三风水，四积阴德，五读书，六名，七相，八敬神，九交贵人，十养生。
第二，运用信任公式结交贵人
信任公式上：信任＝（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度。
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可信度。
可信度就是你是一个什么样的人，你的团队是一个什么样的团队，你周围的专家是不是这方面的顶级专家。 -
可靠度。
可靠度就是个人、团队以及能调动的资源，是不是能够全心扑在项目上，是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完。 -
可亲度。
可亲度英文是intimacy，就是你和你的团队以及能调动的资源，是不是跟我很亲近。没有生意的时候，我愿不愿意见他，我愿不愿意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒，甚至达到更高层次。
前面三个“度”——可信度（这个人是不是专家）、可靠度（这人是不是能交活）、可亲度（这个人跟我是不是很舒服），是除号上边的被除数，它们是一个相乘关系，它们仨越大越好。
- 自私度。
自私度就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益之上或之前，或者说你考虑你个人的利益多于考虑我的利益，你考虑你团队的利益多于考虑我公司的利益，你为了多挣我的钱，会把我的利益放在后边……还是相反，你不想让我多花钱，你哪怕挣不到钱也会说该说的话，做该做的事。
如何成为中层干部
第一，不笨
- 有条理，能够把事想清楚、说明白。
- 少大言，不要吹牛。
- 多落实。说过的事情要做到，如果做不到要反馈，不要一件事交下去之后就没了，黑不提白不提，就希望别人能忘掉这件事。这实际上是最可怕的。
第二，不怕“死”
“不怕死”是曾国藩在打仗的时候说的。在和平时期，“不怕死”意味着什么？是不要怕犯错，不要墨守成规，要敢于尝试、敢于牺牲。
第三，不急于名利
不要急于名利，不要老想着闪烁、排名第一，这毕竟不是考试。
第四，不惜力
在成事这件事上，做比说重要，你索性拎起棒子，把事做了，把仗打了，而不总是拿话去哄人，拿话去说明这件事有多重要。
第五，不贪财
中层不要贪财。
他可能智商、情商没有很高，但在管理环境下，他至少不笨。他不怕死，敢于尝试，敢于牺牲，敢于推功揽过。他不急急于名利，能够吃一些亏，能够不那么着急被晋升、奖金所鼓励。他不惜力，愿意一周工作七八十个甚至九十个小时，拎着包就走，把力气花在做生意上。他不贪财，公事公办，不谋私利。
CEO的工作是什么
第一，找人、找钱、定方向
曾国藩说：“为政之道，得人、治事二者并重。”做官之道，就两件事：得人、治事。其实就是找人、干活。
第二，在关键时刻识人、用人
曾国藩说：“专从危难之际，默察朴拙之人，则几矣。”选择在危难的时候，默默观察哪些人能做到朴实厚道，这正是识别人才的好方法。
高级领导的关键点
第一，知人、晓事
“大非易辨，似是之非难辨。窃谓居高位者，以知人、晓事二者为职。” “大非易辨”，比如吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷、敲寡妇门、挖绝户坟这种大是大非是容易辨别的，但是一种似是而非的、似非而是的事就不容易判断了。居高位的人，就是所谓的高级领导，最重要的是知人晓事。
管理学的难度有几个层次。
- 一切皆模糊。绝大多数的人似忠而奸，似奸而忠。每个成人做任何事情，都能找出理由和借口。
- 知人最难。识人识面不识心，你怎么能知道这个人，是非常难的一件事。
- 晓事也不容易。
- 不晓事，君子也没用。
- 对事不对人。先别忙着定某人是君子还是小人，没有一成不变的君子，也没有一成不变的小人。
第二，宁用朴拙君子，不用聪明小人
做管理的人，职责有两个：一是知人善用；二是懂得做事的规则和逻辑，就是所谓的晓事。
人先于事，宁用朴拙君子，不用聪明小人。当然要有业绩，但是要先讲价值观。
如何避免团队油腻的结构化
第一，敢坦诚，敢尖锐，敢不同
“我当官很多年，熟悉京城官场的风雨变幻。在上位的人，生活安逸，只求名望；在下位的人，像个面团，直捣糨糊。对于这种官场习气，这么多年看惯了，也受够了，积郁在心，我不平则鸣。为了改变这三四十年来黑白不分、不痛不痒的风气，我做官说话，开始变得慷慨激昂、正大刚猛，我矫枉必须过正。但是这种积习，不会因为我一个人就轻易改变。我有时免不了考虑得不周全，意气用事，由此经常被嘀咕，被埋怨，被讽刺，被怨恨，被排挤，被打压。所以，我曾国藩希望各位仁人君子、同道中人，别要求我只行中庸之道，而且希望怜惜我奋起矫正的一片苦心。”
第二，企业如何做到不油腻
- 一把手要有脑子。
- 分配好利益。
- 明确底线。
- 真诚沟通。
- 创造一个相对不油腻的团队，要长期执行下去，面对各种轮回和起伏，不为所动。
保持团队锐气的五条秘籍
第一，能不能干，让不让干，想不想干
我跟很多做过大事的人聊过，成一件事，最需要的是什么？最怕的是什么？最后总结为三个必要条件：
- 一是这件事你能干，你有能力去干；
- 二是这件事让你干，政策、法规、大形势、体制、机制让你干；
- 三是这件事你想干，你有动力去干，你有热情、激情去干。
如果非要在这三点里拎出更重要的，还是你想不想干。
第二，如何保持团队锐气
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带队的人最好是个狂热的阿尔法人。 阿尔法人类有哪几个特征？我的总结是三个“A”：Aggressive，他要一直保持一个非常强的好胜心；Acquisitive，他非常想获得；Accumulative，他不仅想获得，想胜利，而且“贪得无厌”，想一直胜，一直获得。
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选择本性乐观、好胜的人加入团队。
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如果想一直保有锐气，需要制定长期制胜的战略。中长期要往什么地方走，只有变成一个愿景，在大家心中，上下同欲，这样的团队，它的锐气才会一直在。
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必须有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力的近期目标。
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永远让团队有事情做。
怎样看待公司的规章制度
第一，规章制度的本质是协调和控制
从一个管理专家的角度来看，规章制度的本质是什么？是协调和控制。大家怎么配合，去做一个复杂的事情，以及如何控制这个事情的风险。
为什么说没有规章制度不行？
- 没有规章制度，效率低。
- 没有规章制度，很难规模化。
- 没有规章制度，风险会高。
第二，如何制定和执行规章制度
- 制定规章制度围绕三个维度：运营制度、财务制度、人事制度。如果再精练一些，一个是运营手册，一个是管理手册。
- 运营制度、财务制度、人事制度建立了之后，重要的是行胜于言。执行，执行，执行，不断执行，坚决执行已经制定好、大家已经同意的规则。
- 积攒执行中的问题，一年或半年后修正。
- “二八原则”，定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做执行。如果不能执行，会影响管理层的威信，影响一把手的威信。
- 在执行过程中，对团队，特别是团队的核心人员，不要太去想彼此做事的行为动机。就像不要总把办公室装修得跟家一样，也不一定要把工作团队处得太亲密无间，不必都成百分之百的亲人，有点距离挺好的，能共事就好。
第三，光靠规章制度不行
- 即使是最好的规章制度，也解决不了团队的动力问题。
- 即使是最好的规章制度，也解决不了能力问题，代替不了人才管理。
- 再好的规章制度，也会限制某些天才。
百分之九十九的人不会开会
会议往往有以下四大痛点。
- 第一，冗长。领导夸自己一个小时，骂员工一个小时，互相扯淡一个小时，除了领导话痨，还有下属话痨，抓住自己那点屁事，从头说到尾。还有一些爱说竞争对手坏话的话痨，总是说自己有多好，别人有多差。
- 第二，无效。会议不准时，没有议题，没有准备，讨论的时候不聚焦，最后达不成共识，当然也没有执行。
- 第三，伤感情。本来还是好朋友，还是好的领导下属关系，开着开着掰了，摔门而去，朋友都没得做了。
- 第四，冷场。
如何管理会议，分为会前、会中、会后。
第一，会前：不召开无准备的会
-
会前做好五个“W”。
What，开会的主要内容是什么，目的是什么。
When，何时开会。不能说：“啊，明天上午开。”上午几点开？要精确到分钟。
Who，谁来开会，谁做主持，谁做发言，谁做记录，每个人来做什么，通知到每个人。
Where，何地开会。
Why，为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK，明天过来开会”，而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事，才会对此事有动力，开会效果才会好。 -
会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会，否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。
-
会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是，如果你想被大家了解，想获得更多的机会，在会前好好做好演讲准备，是最快的捷径。
-
会议细节再发一遍。
第二，会中：不结束没结论的会
- 到场必须准时。
- 比较严肃、正式的会，最好有一个主持人。
会议主持人的一些小技巧- （1）在最开始的时候，可以强调四个“P”。第一个P是Purpose，也就是告诉大家会议的目的是什么。第二个P是Preview，告诉大家这个会有几项内容，做一个预览。第三个P是Procedure，也就是这个会怎么进行。你可以说，我们这是一个头脑风暴会，大家有任何意见，可以随时举手说。也可以说咱们是一个汇报会，先由主讲人讲多少分钟，讲完之后，有多少分钟是大家的讨论时间，还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off，就是这个会希望最后达成什么共识，或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期，对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要达到的效果放在最前面讲。
- （2）如果会议里有陌生人，大家第一次相见，一定要彼此介绍，这是起码的礼貌。
- （3）在欧美开会一定会介绍逃生门。
- （4）运用白板做关键记录。
- （5）帮助有些说不清楚的人，提炼关键点。
- （6）如果大家的争执不能产生结论，或者争论跟会议主旨无关的问题，那怎么办？Parking lot，你单列出一张纸，说这几件事情，讨论完这次会议的问题之后再讨论，或者再安排会议讨论。把跟会议主旨无关的争论点单列出来，就是Parking lot。
- （7）争论失控的时候，时间被拖延的时候，回到原点。提醒大家，这个会议的目的是什么，有什么要解决的问题，应该如何来讨论，等等。
- （8）控制好话痨和情绪化状态的人。
- （9）控制大家玩手机。
- （10）总结提炼发言人的观点，达成共识。达成共识有很多小技巧，最重要的技巧就是民主集中制。在会上要给大家足够的时间、足够的空间、足够的自由度去说话。每个人都把话说完了，最后民主集中表决。
- 发言人遵循两个最重要的原则：一是要守时，二是金字塔原则。
- 参会人有反对的责任。
- 相对正式的会议，最好有一个的书面会议纪要，哪怕很简单。
第三，会后：不允许不落实的会
- Follow through，督促执行。这就是会议做的决策：谁，什么时候，干什么，递交什么东西，得有人去盯着，要隔三岔五看这件事做到什么程度了，又发生了什么新的情况。
- Feedback，结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。
如何倾听不同的意见
第一，如何鼓励别人把不同意见说出来
当听到不同意见的时候，麦肯锡还有一套“三步走”话术。
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必须感谢，要谢谢人家。说 “谢谢Jenny提意见” “谢谢Henry提意见”。
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需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让对方感觉到，你尊重他的意见。
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如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见，我会再想一下”。
第二，如何形成文化
鼓励谏官。
第三，如何听取不同意见
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见多识广。 真的想听别人的意见，想要很好地、有建设性地听别人的意见，全靠你见多识广。
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熟思审处。 不能别人说啥就是啥，或者别人一说反对，你就坚持自己的意见，这两种极端都不可取。你需要做的是，反复多次思考，谨慎给出意见。不要认为自己总是对的，也不要总是听别人的。一个成事的人、一个好的管理者，是不可能没主意的。多数时候有可能你是对的，但在有时候你要考虑别人的意见也有可能是对的。
-
权衡。 权衡各方利益和各个方案，有公平心、有主次、有取舍，综合地做出判断。这是听意见最后一步要做的，也就是形成管理决策。
怎么做出管理决策？我再给出一个非常实用的框架工具，分三步。- （1）列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。
- （2）列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的，如果真有一种方案十全十美，大家就不用讨论了，你一说，我就听。
- （3）给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点，以你的见识，你认为应该怎么办，你选择方案A，还是B，不要让领导做选择题。
其实这么做的好处有很多。- （1）培养你的判断能力和见识。时间长了，你提出十个建议，领导都同意了，说明你也不错。
- （2）减少领导的工作量。领导有很多的工作，需要应付很多人，你让他省一点力气，他就会做事效率更高一点。
- （3）第一个做决策的、提出建议的人可能是你，而不是领导。因为你最接近一线，了解的情况最全面，你做判断，再让领导说对和不对，这样是最合理、风险最小的。反过来，如果领导基于你给他的不足的事实，做出判断。你因为他是领导，碍于面子，不愿意发出反对的声音。
要利用“庸众”的无知
第一，领袖要笃定
第二，战略要坚定
第三，抓住一起冲的契机
第四，把战略诉求口号化
要有个口号。这个口号，要跟制定的战略有契同性，同时，要把你的战略诉求口号化。口号就是老太太也能明白，老头听了也能嗨起来。
第五，坚持
变革管理：以不变应万变
“先哲称 ‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。意思是，先哲说，如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人。
第一，制度改革，“利不什，不变法”
- 有些事是亘古不变的。管理智慧，哪怕是一百年前的，甚至五百年前、一千年前的管理智慧，至今仍然适用。
- 存在即合理，再不合理，也有合理性。
- 为什么 “利不什，不变法” ？
因为变革很难。要明确现状，无论是公司的情况，还是团队的情况，甚至包括你自己的能力、状态，都是在过去漫长的时间里，集众多力量，共同作用之后的结果。一个公司、一个团队，以及你自己的成事基因，其实是极其难改变的，它是一个众多积累的过程。 - 渐变往往是更有效的变革。
- 如果真要变，认清主要问题，分析好左左右右前前后后。
第二，人事变革，“人不什，不易旧”
新人没有好过旧人十倍，无论他的情商、智商，还是成事的能力，如果没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人。为什么这样说？
- 喜新厌旧是人之常情。
- 信任非常难以建立。
- 兔死狐悲。
- 如果你真想淘汰某个旧人、某些旧人，我的建议是，在淘汰前给他们充分的机会，最少两次，时间最短一年。
给他们机会之后，发现他们还是不行，确定要淘汰他们，那想一想。可不可以把他们转到其他岗位上去？而不是直接让他们卷铺盖走人。甚至他们的权被去掉之后，其他的待遇，我建议不要变，甚至还要提升。
如何在团队中用民主集中制达成共识
第一，为什么要有民主集中制
答案是，两个极端都不对。哪两个极端？一个极端是绝对集中，“一言堂”，领导/CEO/领袖一个人说了，就定了。看上去效率高，但是有几个非常大的问题。
- 有可能他百分之九十战略方向对，决策对；但也有可能剩下的百分之十，他错了。
- 哪怕这个领导还是年富力强，还是非常睿智，还是在绝大多数的决策上能够做出正确的判断，但这个领导意气用事，为了树立威信而树立威信。
第二，如何在商业环境中实施民主集中
- 先民主。在实施民主集中制的时候，要先民主，发言的必须发言，反对的必须反对，倾听的必须倾听。
- 民主之后再集中。大家都已经把话说完了，那最后，如果意见都统一，没问题，如果意见出现不同，怎么办？是下级听上级的，是多数听少数的，还是少数听多数的？这就要定好决策机制。
- 必要时重新修正决策机制。如果经过半年、一年的实践，发现这种民主集中决策机制有偏差，可以更民主一点，或者更集中一点。
第三，采取什么心态
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作为领袖、CEO，他有战略坚守，在战略执行过程中，他敢于承担责任，敢于面对困难，坚持不懈、不动摇。最后，这个领袖在民主集中制实施过程中，他能够推功揽过。不管别人怎么讲，不管他的决策有没有经过民主集中制的流程，他还是最后拍板的那个人。
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作为副手，不要开小会，不要立山头。完全不想自己的利益，完全不顾自己的团队、自己的部门，不对。但把自身的利益永远搁在整个大团队利益之上，总是搁在领导利益之上，你很有可能走不了太远。
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作为群众应该干什么？
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1．要主动发言。把它当成一种权利和责任。
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2．要自信。不要因为自己是个小喽啰、最一线的人，就觉得，我为什么要发言呢，我这么判断对吗？不要管对不对，你要给出论点、论据、论证，给出自己有信心的发言。
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最后，这是一个进阶的对群众的要求——你要做比较。比较有两层意思：一层是你是怎么说的，其他人是怎么说的，CEO最后是怎么总结的，最后的决策是怎么做的；另一层是你的判断跟最后实际发生的情况是否相符，哪些不相符，哪些比你判断的要好，哪些比你判断的要差，这些好和差，底层的原因是什么。
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说到底，无论是领袖/CEO、副手／核心团队、群众，在民主集中制中要秉着八个字：“尽心尽力，尽职尽责”。
如何设计晋升机制
公司晋升机制，要紧扣公司战略。我见过太多做错的公司，他们的晋升机制设计，脱离了他们的公司战略，形成所谓的“两张皮”，公司战略是公司战略，晋升机制是晋升机制，这是最要不得的。紧扣公司战略，意味着三个维度：以战略为基础的业绩，以战略为基础的文化，以战略为基础的潜力。
第一，晋升机制紧扣公司战略
公司的规模越大，业务越复杂，越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下，投资回报最高，或者是在同等投资回报下，风险最低。因为公司太大，管运营、管战略，都管不过来，就倾向于收钱就好，平衡好风险和回报、投入的关系。
相反，在另外一个极端，公司越小，业务越单一，越倾向于运营管理。你只开了一个有两个包间、八个吧台位的天妇罗专门料理店，如果是这样，那管好中饭和晚饭就好。
看世界各地、古往今来的大概率事件，都是这三种管控：财务管控、战略管控、运营管控。
第二，晋升考评多元化
“6S” 系统：战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。
- 第一步，战略规划体系，要明确集团下属业务单元中长期的战略。
- 第二步，商业计划体系。
- 第三步，业绩评价体系。
- 第四步，管理报告体系。
- 第五步，内部审计体系。
- 第六步，经理人考评体系。
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