为什么每个人都要学习项目管理？
在这个已然到来的超级个体时代，项目管理这项技能，不仅仅是项目经理才需要掌握的，而是每个想要独当一面之人的必备技能。
所谓的独当一面，就是从一个人做好自己的事，到带领一群人从头到尾把事做成。而学习项目管理，就是在习得这种“使众人行”的协同能力。
不管你现在从事什么工作，学好项目管理，拥有“使众人行”这项稀缺能力，都可以让你在专业之外，获得更大的成长空间，在职场中拥有更多的晋升话语权。正如美国《财富》杂志曾经预言的，项目管理将成为 21 世纪的首选职业。
在我身边，学习项目管理的朋友，其中不乏各个行当的佼佼者。他们业务能力优秀，深得领导赏识，那么为什么还要专门来学习项目管理呢？答案是，他们都因出色的个人表现，而被领导委以重任。这同时也意味着，他们正面临着一个更大的挑战，那就是必须带领一群人来把事做好。
事实上，越是业务能手，越容易在此时栽跟头，因为从单枪匹马，到组队“吃鸡”，能力很难迁移。
以我自己为例，刚从程序员转岗到项目经理时，也没少在这栽跟头。有一次，我因项目表现突出，被组织派到一个完全陌生的项目组，去推动一个具有挑战性的目标。尽管这个项目前景很不错，且有豪华专家团坐阵，最后却仍以失败告终。从全体动员到黯然收场，前后只有四个月时间。
我完全可以把这个失败简单归结为“队友不给力”、“我早说了这样，没人听我的”等等。然而，说这些并不能换来我在项目管理上的成长。
好在每次，我都能从“坑”里爬出来，并在旁边一一做了标记：
- “队友不给力”——如何调动干系人的积极性？
- “XXX 怎么到现在才开始”——如何对齐一群人的行动步调？
- “我早就说了要这样干，没人听我的”——遇到问题如何统一行动方案？
- “这……不是我想要的”——如何清晰我们共同的目标？
一路上这些标记，清清楚楚地告诉我，从一个人做好自己，到带领一群人成事，中间还隔着十万八千里。
而从一个新手项目经理，做好项目管理只学会了一件事，那就是不断跨越我的职责边界，带领一群人，从头到尾把事做成。
那么，为什么我坚持认为，每个人都要学会项目管理？理由有二：
首先，这种能力，是每个团队的普适需求，同时也是晋升必备的垫脚石。
通常来讲，职场精进的道路大概有两条：一条是走个人能力线，成为专家；另一条是借助团队能力往上走，成为管理者。只是管理岗位需要时机和坑位，可遇而不可求。
但是，项目管理则很不同，只要你在一个多人协作的团队，就一定会有项目管理的需求和机会。所以蓬勃兴起的项目管理学习热潮，为职场人开辟出了第三条精进之路。
在做好专业工作之余，具备项目管理能力，成为能够独当一面的职场精英，无疑会在这个严重同质化的职场竞争中，拥有更多的晋升优势。如果你能比别人更早地意识到这一点，就已经走在了很多人的前面。
另一方面，这种能力足够稀缺，也足以抵御时间的通胀，越老越香。
从古至今，“使众人行”的协同能力，一直是人类社会中最为稀缺的能力。
古老的“巴别塔寓言”中就讲到，人类因语言不同，彼此之间无法协同，导致通天塔计划中断。历史上，人与人之间的协同模式，经历了金字塔式的顶层监工模式，逐渐进化成以 PMI 国际标准为代表的，一套工业社会标准化的流程方法体系。
可以说，项目管理学科的发展史，就是一部“使众人行”的人类智慧结晶。
时代的车轮，一路滚滚向前，超级个体时代，项目管理不再是顶层监工的特权，也不再是特定岗位的标准作业方法，甚至也不再是项目经理的专属技能，而是每一位希望“使众人行”的超级个体，必备的一项底层能力。
为什么学了那么多，还是做不好项目管理？
如果你明确了要学项目管理，那么，市面上很容易可以找到以下这些学习材料：
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**理论知识型：**项目管理作为一门学科，经过多年发展已经呈现出庞大的知识体系，光国际标准就有三套。就拿国内普及度最高的 PMI 标准体系来说，以《项目管理知识体系指南》为代表，它将项目管理分为十大知识领域五大过程组，共有 49 个子过程，600 多页内容。
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**应用实践型：**各式各样的项目管理最佳实践，比如某某公司的项目管理做法等。
对于很多初学者来说，书本知识晦涩难懂，照抄其他公司的做法，又发现难以复用。所以这些内容都无法真正满足你在实战中多样化的学习需求。
作为在项目管理领域磨砺了 8 年的手艺人，我深知，项目管理是一门实战方法论。这就注定了，项目管理的学习，一定不是单纯的知识学习，而是能力迁移。
那么项目管理的专业能力，是否可以有效复制呢？
答案是肯定的。如果说，底层思维 + 环境变量 = 方法论。那么，实现能力迁移的关键，就在于把项目管理方法论，进行深度拆解，认知和掌握方法论背后的“底层思维”，同时在具体实战场景中，结合对于特定公司、特定团队“环境因素”的考量，因地制宜地去运用“底层思维”。
所有导致项目失败的问题，冰山下都有同一个源头，那就是“失焦” （关注力不在同一个点上）。这包含以下四个方面。
- **目标的失焦：**发起人的预期模糊，目标不清晰，产出无法衡量。
- **人力的失焦：**项目团队及干系人，各自有各自的诉求，形不成合力。
- **计划的失焦：**团队成员不知道什么时候该干什么，互相依赖冲突。
- **行动的失焦：**遇到问题时，你说要这样，他说得那样，没有统一落地的解决方案。
找出了问题的根源，其实，项目管理的底层思维很简单，就是**“对焦”**两个字。本质上，项目管理是在不确定性、多变的环境下，追求确定的项目产出。只有通过在目标、人力、计划、行动四个维度上，不断对焦和清晰，才能真正带领项目走向成功。
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